产品线运作管理实务培训

were

产品线运作管理实务培训

时间地点：2017年11月3—4日  上海

学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、

研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、

QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

费　　用： 4700 元/位

课程收益：　
解决的关键问题：
在企业经营管理过程中，随着企业规模壮大，想按产品线管理模式经营管理公司，但会遇到以下问题，本课程也主要是解决经营过程中存在的以下问题：
企业规模扩大时，公司如何设置产品线，产品线内部管理和公司管理是什么关系？
产品线内部组织结构如何设计，产品线组织和公司其它职能部门组织有什么关系？
公司按产品线组织模式设计，又会带来哪些不利影响，以及如何克服这些不利影响？
产品线研发和公司设置的研发中心（或中央研究院）有什么关系，各自职责是什么？
在产品线管理模式下，公司产品经营管理团队如何按照矩阵进行设计？
在矩阵模式下成立的公司级产品经营团队由哪些职能部门人员组成，各自有什么职责？
公司级的产品经营团队和产品线、公司资源平台有什么关系？
站在公司角度，对产品线进行哪些方面管理控？如何设置产品线的考核指标？
公司如何考核产品线经营团队？
利用平衡记分卡实现对产品线的绩效管理，各KPI指标是什么？
产品线内部如何经营管理，产品线选择什么样的业务模式？
产品经理在产品线管理模式中发挥什么作用？
产品线成立哪些跨部门的团队？
产品线各跨部门团队如何运作？
如何设置产品线决策评审团队？
产品线有哪些重要的流程？流程之间有什么关系？流程和业务团队有什么关系？

培训特色：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的管理流程、匹配的组织模式、如何进行产品线组织结构设计、在产品线如何设置业务团队和流程等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为、中兴通讯）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中大量产品线组织结构图、产品线业务团队结构、产品线运作流程、产品线绩效管理指标KPI，课程后赠送相关模板表单供参考。

课程大纲：　　　　　　　　　　　　　　　　　
序言（1小时）
本章节学习目标：熟悉产品线诞生的背景、结合某企业成长案例讨论，为什么要引入产品线管理模式。什么是产品线管理模式？
产品线设置原则（1小时）
本章节学习目标：掌握公司为什么要按产品线进行管理的原因，以及按产品线进行管理的益与弊。
案例讨论：公司有多个产品系列，总经理忙不过来，怎么办？
当你的公司只经营一个系列产品时如何设置产品线？
当你的公司经营多个产品系列时如何设置产品线？
为什么越来越多的企业按产品线进行经营公司？
按产品线运作管理会带来哪些不利因素，如何克服这些不利影响？
演练：在我们公司可以设置哪些产品线？原因是什么？
公司在设置产品线管理模式时基本原则
典型公司产品线结构设置（4小时）
本章节学习目标：了解成功企业产品线组织结构设置模式，为公司产品运作组织管理打下基础。
在研发内部设置产品线、举例
在营销内部设置产品线、举例
研发与营销结合设置产品线、举例
某集团公司组织结构框架（产品线制）
产品线内部组织结构
产品线内市场部职责
产品线内开发部职责
产品线内产品线管理部职责
产品线HR部职责
产品线内质量管理部职责
产品线内服务部职责
具体资源部门的技术相关职责－公司业务管理部
公司级部门的技术职责－公司预研部
公司级部门的技术职责－公司产品线管理部门
公司级部门的技术职责－公司研究管理部
为什么从产品线向事业部转换
中兴通讯集团公司组织结构设置
集团管理职能部门与各事业部关系
某事业部内部组织结构
集团公司技术中心组织结构
事业部制与产品线制管理模式有什么区别？举例说明
讨论：在我们公司产品线内部组织结构如何设置？点评
产品线流程运作管理（4小时）
本章节学习目标：掌握产品线重要业务活动：进行业务分层管理、确定产品线的核心业务设计、对产品线提出的业务计划进行决策评审。
什么是产品线业务分层管理？
业务分层：解决方案层、产品层、技术平台层、技术模块层
业务分层是异步开发的基础，每个业务层都面向市场开发
每个业务层次和公司的组织对应，更好地面向市场和内部管理
演练：公司业务分层
产品线流程总体架构
倾听客户声音
合同签订流程
供应链流程
业务规划流程
新产品开发流程
技术研发流程
技术重用管理流程
流程之间接口关系
产品线团队运作管理（2小时）
本章节学习目标：掌握为保证产品线运作，在产品线内设置哪些业务团队，各业务团队之间相互关系、各业务团队职责和动作规则。
矩阵式管理
在产品线设置跨部门经营团队
产品线跨部门经营团队总体架构图、及相互关系
技术研发管理与新产品开发管理相分离
需求管理团队组成
需求管理团队职责
需求管理团队运作规则
产品规划团队组成
产品规划团队职责
产品规划团队运作规则
新产品开发团队组成
新产品开发团队职责
新产品开发团队运作规则
生命周期管理团队组成
生命周期管理团队职责
技术管理团队组成
技术管理团队职责
技术管理团队运作规则
技术研发团队组成
技术研发团队职责
技术研发团队运作规则
各团队之间相互关系
某成功企业业务团队组织结构与职责讲解、运作手册
产品线业务计划模板讲解
谁提交决策评审材料？
决策评审材料内容
演练：产品线业务决策评审过程
产品线绩效管理（2小时）
本章节学习目标：掌握如何考核产品线内各业务团队，对各业务团队设置哪些KPI指标。
产品线考核指导思想
根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI
举例：各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重
基于平衡记分卡对产品线绩效进行管理
公司对产品经营管理团队的考核奖励办法


讲师资历：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
郭富才：
　　　　资深顾问、资深讲师
四川大学工学学士学历，西北工业大学管理学硕士学历
职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年；后在中兴通讯工作，曾任职研发工程师、研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。
《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问。
中国项目管理联盟特约评论员
中国大陆主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目数量最多（32）、成功比例最高的咨询专家（其中30家企业咨询项目成功结束）。
2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2015年的600多亿销售收入。
2006年国际项目管理协会(IPMA)授予中国首批百名优秀国际项目经理。
专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。
《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。
专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印3次。
在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。
2005年成为专职咨询顾问，主持20多家企业研发管理体系建设，以下是在部分咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果说明：
作为资深研发管理培训讲师，10年来举办培训300多场，培训客户700多家：
海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理；
广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理
三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件
郑州宇通客车（6次）：研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理
中国电子科技集团（５次）：研发项目管理
中联重科集团（5次）：研发项目管理；
徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理
沈阳机床（4次）：研发项目管理、集团研发管控
特变电工（4次）：研发项目管理
中国印钞集团（3次）：研发项目管理、研发质量管理
其它培训的客户包括：
方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等700多家。
客户部分评价：
“整体课程非常好，老师非常专业，安排非常合理”
----南方机车株洲电力机车广缘科技有限责任公司研发部经理黄雕海
“有很强的系统性和实用性”
----佛山市顺德区美的电热电器制造有限公司研究开发部经理赵婷
“讲解清楚，模板展示详尽，内容非常实用”
----深圳市传音科技有限公司项目经理谭波
“非常适合企业的情况，企业的针对性很强，而不是夸夸其谈、天马行空。”
----东风朝柴公司技术中心书记王建伟
做产品拍脑袋，目标不明干劲大；一头钻进开发阶段，推出产品快，产品从市场回来也快；新产品销售时才知道成本高，新项目一结束马上开始立项降成本。这就是大部分企业产品开发管理的现状，卓一也在经历这种痛苦，感谢郭老师的答疑解惑和辛苦授课！
----苏州卓一叉车公司潘小军总经理