采购流程优化与供应商管理实务

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采购流程优化与供应商管理实务

时间地点：2017年10月13—14日  上海

学员对象：高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

费　　用： 3200 元/位

课程背景：
在今天，采购经理应具备哪些能力和素质？如何通过采购流程的设计，在分权的基础上提高采购管理的效率？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？很多企业都已经通过了ISO9000认证，为什么供应商的选择与管理还是低效？供应商的合同前管理、合同中管理、合同后管理有什么区别？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？供应商的质量或交期问题，采购方有无责任？供应商绩效评价发挥了多大的作用？应该用什么方式表达采购流程并与内部客户沟通？如何获得内部客户对采购工作的认可、理解采购流程对企业的重要性？


课程收益：
1.供应商管理的挑战有哪些？
2.如何优化采购运作流程？
3.如何做好供应商的分类管理？
4.如何做好供应市场的调查?
5.如何选对我们的采购对象？
6.如何评估新供应商？
7.如何防范合同的纠纷？
8.如何做好供应商的日常管理？
9.如何评估现行供应商？


课程大纲：
第1讲 采购及供应流程管理概述
1.竞争环境对企业供应管理的影响
2.采购从业人员面临的挑战
3.分权：采购的行政作用，货比三家
4.增值：采购是为企业赚钱的
5.何谓采购总体成本？
6.企业采购与供应商管理的职能
7.供应商关系管理 SRM
案例：利用Intel与AMD的官司
8.供应商管理的目标与绩效指标
  存货周转率（周转天数）
  平均应付账款天数
  质量合格率
  综合采购前置期（LT）
  库存满足率－服务水平
  标准订单执行率、紧急订单满足率

第2讲 采购及供应商策略
1.采购物资的ABC分类
2.物资供应风险分析
  供应商合作积极性分析
  建立买方市场地位要点
3.依据ABC分类及风险分析，制定供应策略
  战略型物资的策略
  杠杆型物资的策略
  瓶颈型物资的策略
  普通型物资的策略
  供应商关系类型：关键、合格、受限
  案例分析：多家著名企业的供应商关系策略
9.什么是单一来源供应商 SVL？
10.让内部客户与老板认识SVL的危害
11.怎样处理客户指定供应商的问题？
12.供应链外包策略
  自制与外包决策
  外包供应商的策略选择
  OEM、ODM、CM的优缺点
4.建立并维护供应商伙伴关系
5.采购合同纠纷与风险管理

第3讲 供应商评估与选择
1.供应商管理三部曲
  合同前管理
  供应商寻源、初选
  供应商评估 AVL
  合格供应商、优选供应商、认证供应商、黑名单
  供应商选择：招标与比价
  合同中管理
  监控供应商质量与交期
  订单跟踪
  合同管理（项目管理）
  合同后管理
  供应商业绩评价模型
  淘汰制适合哪类供应商？
  供应商改进程序
2.供应商评估与选择的步骤
  发现与识别潜在的供应来源
  确定筛选供应商的准则
  分析供应市场、确定采购策略
  搜集供应商数据、开展调研
  为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL
  邀请并评估报价，选择最终的供应商
3.供应商评估的标准（实例）
  供应商的经营能力评估
  财务分析方法
  能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理
  供应商的生态与环保
  供应商合作、沟通与服务
4.供应商评估的实用要点
5.邀请和评估报价的方法
  招标、比价、竞价
  评估报价的几种准则

第4讲 监控供应商的质量与交期
1.供应商日常监控的要点
2.供应商监管程度的转换：动态监控机制
3.供应商质量管理中的常见问题
  国家标准与企业标准
  产品质量的认证流程
  质量检验标准及规范
  解决供应商质量冲突
4.监督和改善供应商产品的质量
5.戴明循环PDCA与6-Sigma
6.供应商交期管理的方法

第5讲 采购价格及供应商成本分析
  什么是采购价格分析？
  基于历史数据的价格分析
  移动价格平均
  指数价格平均
  直线拟合与外推分析
  基于关键要素的价格分析
  关键原材料指数
  宏观经济指标的影响
  同类商品的价格指数
  专家判断Delphi方法
  Delphi方法介绍
  如何开展Delphi与结果分析
  供应商成本的构成
  供应商成本的单价模型
  原材料成本（含外购件）
  设计、加工、工艺成本
  物流成本
  管理成本
  供应商成本的总价模型
  不变成本与可变成本
  开始盈利点BEP分析
  学习曲线及其应用
  制造及管理费用的分摊
  传统分摊方法
  活动成本法Activity Based Costing
  生命周期成本 PLC
  企业采购总成本模型 TCO
  供应商表现指数 SPI
  绩效成本的计算
  TCO模型实例

第6讲 采购流程管理与优化
  管理流程与作业流程
  流程以及构成要素
  运营管理的流程视图 Process View
  初始化：流程主管、边界与接口
  流程定义：文本化设计
  流程控制：控制点、流程绩效、流程反馈
  业务流程的内容
  流程目标
  关键要素与衡量指标
  流程输入
  流程活动
  流程输出
  主要岗位与职责
  业务流程的描述方法
  使用流程图描述
  制作流程图的规范
  顶级流程描述
  泳线式流程图
  作业指导书 SOP
  流程图工具 VISIO
  实例演示
  业务流程管理 BPM
  流程管理中的重要元素
  流程视图的优势
  什么是流程负责人？
  流程化运作的关键途经
  案例研究
  采购管理的流程优化
  管理流程构成的11个元素
  面向管理的流程优化项目步骤
  管理流程优化的十个要点
  流程改进常用工具
  图表：流程图、散点图、直方图
  帕累托分析 Pareto Analysis
  要因分析 Root Cause Analysis
  6-Sigma简介
综合互动：企业案例诊断分析
学员分组：提出采购及供应管理中的问题，通过与讲师、其它学员互动，帮助企业及学员诊断分析，并提出解决方案的建议。课前搜集的大部分问题，讲师将利用这段时间与学员开展互动，帮助学员分析工作中遇到问题的根源，并通过自身的技能提升，或组织的流程改善，达到最终解决问题。



授课老师：
　　史文月先生，1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；1992年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事科研与教学工作。
1992-1996年就职于美国Leed and Northrup公司北京办事处，担任工程部总监，从事大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等工作。
1996年至2000年在IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理，从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年加入中国惠普公司，担任大制造业（Manufacturing and Distribution）及供应链管理咨询总监，为客户提供企业供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务，包括：联想集团的供应链管理、海尔集团第三方物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等
       史先生现任清华大学供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“运营管理”课程教授、惠普商学院授权讲员、美国供应链管理专业协会中国圆桌会执行委员，曾为数百家知名企业提供企业采购与供应链管理、业务流程优化、物流管理、企业信息化等方面的咨询服务，获得广泛的好评。

部分客户清单：
诺基亚、联想集团、海尔集团、TCL移动、TCL AV、康佳电子、海信电器、施耐德电器、3M、瑞侃电子、百得工具、上海三菱电梯、中国移动、中兴通讯、中国外运、中远集装箱运输、中国集装箱公司、中外运空运、纳爱斯、中原油田、渤海石油、中石化集团、志高空调、广州本田、二汽集团、凌云汽车配件、太原钢铁、汇源果汁、北京医药股份、亚宝药业、三花集团、京东方电子集团、兰太实业、东软集团、方正集团、荣事达、德州晶华、麒麟电子、深圳海洋王、香港恒生集团、英莳精密部件、上海星杰克、福建莱宝机械、泰科电子、河南通利、中国导弹研究院等。