向华为学营销：一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织运作

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向华为学营销：一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织运作

时间地点：2018年6月29—30日  上海

学员对象：董事长、营销副总裁、销售总监、产品经理、交付经理、企管部总监等关键岗位

费　　用： 6800 元/位

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
——任正非 2009年《让听得见炮声的人来呼唤炮火》

针对问题>>
一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织变革之前，企业常见的问题：
提供一个解决方案，销售在内部要协调很多个部门、领导；
不同功能部门按照各自流程独立运作，流程没有进行端到端的集成，且流程owner缺失；
存在多个客户合同界面，导致工作流和信息传递不统一
销售项目组核心成员的角色与职责不清晰
项目成败依赖个人式的英雄，跨部门团队作战协同能力弱；
市场管理能力弱，市场机会发现晚，每个项目都需要血拼，缺乏对市场的控制力与主动管理能力；
合同质量差，交付成本高，需求变更损失高，极大压缩了企业的利润空间；
效仿业界标杆的铁三角运作有形而无实，推诿扯皮，铁三角变成了三角铁；
客户接口涉及多个部门人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分田，
导致客户需求遗漏，解决方法不能满足客户需求，交付问题也层出不穷；
对客户的需求更多的是被动响应，难以主动把握客户深层次需求；
基层组织作战方式与作战能力陈旧，无法适应新业务新市场对市场体系的要求。
推行铁三角组织与LTC之后：
面向客户的一线拥有了更大的权力可以直接响应客户需求，不再需要花费大量时间内部协调；
客户接口统一，不同区域以“最佳路径”满足客户需求；
铁三角组织形成能力互补，专业能力得到迅速提升；
合同质量得以保证，交付提前介入签约阶段确保交期与质量；
销售预测准确，让公司资源得以最佳利用。

学习收益>>
学习华为流程型组织发展历程以及为企业创造的价值；
学习发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理，做到力出一孔；
学习华为铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值；
通过对市场体系业务流程的梳理，了解在商业机会的不同阶段，铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图，痛苦链等在项目中的应用；
掌握铁三角的权责利及其协同机制。

课程大纲>>
第一部分：管理体系流程化建设概述
1、从业界标杆看流程体系构建的价值
2、企业组织运作的能力阶段
3、业界标杆企业的流程总体框架
第二部分：从线索到回款的由来
1、什么事以客户为中心的流程化客户关系管理
2、从线索到回款与客户关系管理体系的关系
第三部分：业务流程与工具
1、从线索到回款九大功能领域介绍
2、业务痛点与解决的问题
3、线索管理流程介绍与业务要点
4、机会点管理流程介绍与业务要点
5、关键工具与模板简介
第四部分：角色与职责
1、业务痛点与解决的问题
2、流程型组织的角色与职能型组织的岗位的差异
3、业界标杆企业铁三角介绍
第五部分：销售决策
1、业务痛点与解决的问题
2、销售决策总体方案
3、决策点与决策机制
第六部分：铁三角是什么
1、什么是铁三角？
2、铁三角的能力阶段
3、企业一线作战团队中常见问题与困惑
第七部分：铁三角组织的独特价值
1、营销业务体系框架以及铁三角价值呈现
2、提升能力捕捉市场商机
3、团队作战模式确保项目成功
4、铁三角对营销体系流程化建设的价值
第八部分：铁三角在线索管理中的价值呈现
1、什么是线索管理
2、如何运用铁三角进行商机捕获
（学习美军特种作战）
3、在商机培育中呈现铁三角价值
4、商机转化过程中铁三角责任的变迁
第九部分：铁三角在销售项目中的亮点
1、销售项目管理中的业务分层理念
（项目制铁三角与系统部铁三角）
2、以项目管理的方法来管理销售过程
3、经营客户资产，构建客户关系对项目的支撑
4、构建竞争对手管理能力
5、销售项目的重要工具-任务大厦介绍

主讲嘉宾>>
王占刚
原华为中亚地区部流程质量部部长
职业经历：
“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，王占刚先生有15年华为工作经验，历经研发、市场一线、管理等多个岗位的锤炼，对于“流程运营既是业务运营”拥有独特的理解以及成功的一线实践经验。
在担任长春办无线产品部主管期间，成功建成了第一个无线通全国样板点，吉林省无线村通覆盖市场份额达到70%，年度销售贡献超过1.2亿。
在服务中亚地区部期间，承担地区部销售管理、哈萨克代办处销售管理、中亚地区部流程质量部长等工作，是地区部业务运营与流程重塑领域资深专家，任命为白俄代表处COO。
承接公司15个一级流程中的9个在代表处的落地，主导地区部层面管理架构、流程设计和综合变革，设计并完成核心流程L5/L6级适配、管理体系及运营机制建设，同时主导完成LTC方案在海外的优化和实施，组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一－土耳其样板点建设。
服务企业：
海康威视、山东浪潮 、国家电网天津分公司 、上海思源 、株洲中车时代电气 、华立科技、新大陆、与德科技等。